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標桿都學習的萬科跟投制度,究竟有什么好?

文章來源:賽普愛德日期:2018-02-27

萬科是職業經理人制度的代表企業,所有權和經營權分離的公司架構被譽為現代企業管理的模范。
隨著地產行業黃金十年結束,行業整體利潤下滑,2010-2012年,萬科有一部分執行副總裁及很多中層管理人員離職,危機四伏。
為解決過去職業經理人可以同企業共富貴但不會共患難的問題,2014年5月,正式推出事業合伙人制度, 核心是“共創、共享、共擔”。

萬科事業合伙人制度包括員工持股計劃和項目跟投。項目跟投要求每個地產項目(舊城改造及部分特殊項目除外)所在區域管理層、一線公司管理層、項目管理人員等必須自籌資金跟投,其他員工自愿跟投。
項目跟投制度將項目經營成果與員工利益直接掛鉤,這種跟投制度實質是內部創業的變種,使得員工成為一個個項目的老板,員工用真金白銀投入,與企業風險共擔、利益共享。

一、對萬科的積極影響

1.提升企業業績
“在事業合伙人機制體系的指導下,萬科的員工和萬科的公司,煥發了激情,使得我們創造了歷史上最好業績,也使萬科的股價創造了歷史高位”。——郁亮  2017年9月17日萬科33周年慶演講。

2.提升項目經營結果
“跟投項目較非跟投項目開盤認購率增長4個百分點,開盤周期縮短近5個月,首次開盤的毛利潤增長6個百分點。同時,項目發展成果斐然,營銷費率大幅下降”。——郁亮  2015萬科業績發布會。

3.提升團隊凝聚力
在去年萬科股權之爭斗爭比較激烈的時候,一線公司的人員依然保持穩定,萬科的跟投制度有效的凝聚人心,大家依然覺得要把手頭的項目盡心盡力的做好,不能在危難的時候離開公司。”——萬科董秘朱旭   萬科12月份及2016全年銷售及經營情況電話會議
萬科2016年年度報告中顯示,截至2017年2月底,累計已有308個項目實施跟投。跟投制度開展以來,員工在加快項目周轉、節約成本、促進銷售等方面越來越體現出合伙人的意識和作用。跟投項目從獲取到首期開工、首期開盤以及現金流回正的平均時間明顯縮短,集團的營銷費用率也得到有效控制。

二、對具體項目的影響

廣州南沙區的南方公元是萬科第一個跟投項目,員工認購率達7倍之多,是迄今為止認購倍數最高的項目。跟投制度實施之后,對整個項目有以下影響:
1.投資策劃
土地投資環節更謹慎和科學決策,努力獲取效益更好的項目。

2.定位設計
關注定位,以市場為導向的產品實現。
項目原計劃開盤前示范區鋪設道路直接走到售樓處,但多方討論,認為完全可以根據項目環境設計一個沿街公園和英式商業風情街,并多加一個泳池。這些方案在成本上沒有太大影響,但增強了項目市場的競爭力,被評為廣州市南沙區的綠色施工示范項目。

3.成本管控
主動關注成本控制,主動幫公司節約成本。
以前一些地方公司會在項目現場專門建臨時辦公用房,項目完成后拆除,現在選擇租房節約成本。

4.招標采購
跟投人員利益訴求倒逼項目管理透明化,員工成了義務監督員,降低管理者的暗箱操作等道德風險。

5.工程建造
促進工程建造與設計、成本、采購、營銷間的協調。
在設計、采購與施工的協調關系上,南方公元項目采用瀝青玻纖瓦就是很好的例子。
該項目英式風情商業街為斜屋頂,原計劃采用水泥瓦,屬于目前行業內標準動作。但水泥瓦價格高、質量一般,同時施工周期很長、施工質量不易控制,還有一定程度安全隱患。
有了跟投制度后,團隊的各部門主動配合設計部門尋找替代方案,查到國外獨棟HOUSE大面積運用的瀝青玻纖瓦,滿足各方面要求,成本只是國內水泥瓦的1/3。
采購快速找到廠家,經考察后決定采用這一新工藝,不單降低費用和質量風險,還大大縮短工期。

6.營銷招商
全民營銷不再是口號,員工變成義務推銷員,營銷費用降低,銷售速度加快。
以前銷售是營銷部門的事情,現在員工參與跟投后,主動在朋友圈推廣項目,不同部門與客戶談合作時,也留意該企業是否為項目目標客戶。跟投制度令“人人都是銷售”,南方公元項目首次開盤時企業客戶占比50%。 

7.計劃運營
群策群力促進項目周轉速度加快,提升運營效率,南方公元首期推出356套房,不到15天就賣出326套,去化率高達92%。
項目跟投制度使得萬科金字塔式的組織結構變為扁平化結構,同時使得激勵機制從管理層擴展到操作層,員工不僅是打工者,更是企業與項目的主人,員工從單純執行層面增加驅動、監督、甚至集體籌劃層面。

三、對員工的積極影響

在萬科股權之爭時,據媒體報道,萬科工會要求員工簽字起訴時,員工的態度是“并不介意誰當萬科的股東,但要維護跟投制度”。可見,對于萬科大多數員工來說,對跟投制度持擁護態度,其原因在于從目前來看,實施跟投制度有利于員工收入提升。
萬科員工的跟投項目收益一般設定20%的回報率,萬科首席人力資源官陳瑋透露,截至2015年8月,萬科一線人員累計跟投92個項目,共有2.7萬人申請跟投,其中6600人申請成功,認購資金達17億元,累計為員工分紅5億元,員工收益率達29.4%,其中一線城市跟投回報率甚至達到70%。
在很多員工看來,跟投機制是一項員工“福利”,跟投機制的紅利,遠遠大于“工資+獎金”制度,有萬科員工表示,一年中在項目跟投了十幾萬本金,收益最高的回報率達80%。
萬科珠三角某城市公司一位財務總監,年薪過百萬元,名下跟投了一個項目,一年基本收益率達14%左右,本金和投資收益預計在5年內可以全部收回。

四、跟投制度實施過程中問題與啟示

1.平衡“少數股東”利益與“上市股東”利益
2014年是萬科實行合伙人制度的第一個年頭,當年實現整體凈利潤192.9億元,同比增長5.41%,其中,歸屬于股東的凈利潤為157.5億元,同比增長4.2%。而包括跟投人利益的少數股東損益是35.42億元,分走的凈利潤占比為18.36%,同比增幅為11.42%,增幅明顯。
2017年上半年,萬科合并范圍內開放跟投項目229個,通過轉讓股權形成少數股東權益合計103億,比上一年的37.10億元,增加了178%。今年上半年,萬科少數股東損益27.5億元,同比增長57.77%,在凈利潤中的占比由于年同期的24.57%提高至27.36%,少數股東分走了超過1/4的凈利潤。
隨著跟投制度的推進,萬科少數股東權益及利潤占比越來越高,甚至少數員工在跟投項目所獲收益直超股東分紅。
因此,萬科于2017年1月5日,發布了第二次修訂項目跟投制度的董事會決議公告。要求:初始跟投投資總額不超過項目資金峰值的5%,追加跟投投資總額不超過項目資金峰值的8%調整為跟投投資總額不超過項目資金峰值的10%。
同時,在跟投項目內部收益率不高于門檻收益率時,要優先保障股東享有收益;收益率介于門檻收益率、超額收益率時,跟投人按比例分配收益;高于超額收益率時,超過超額收益率以上的部分,跟投人才能按比例對應1.2倍分配收益。

2.平衡一二線城市與三四線城市
由于地產性質決定,北上廣深等一二線項目優勢更高,三四線城市相對較弱。一二線城市投資周期短、回報率好常出現超額申購,比如廣州南沙區的南方公元項目認購率達7倍之多,最后只能按比例壓縮跟投額。
而三、四線城市庫存壓力大,資金周轉慢,導致三四線城市的員工不愿參與跟投。
針對此問題,在跟投制度推行前期,萬科在三四線城市會選擇一些馬上可以分享的項目讓員工跟投,增強員工的跟投積極性。

3.平衡跟投帶來的利益與風險對員工的刺激效益
對于企業員工來說,實施跟投計劃好比創業,最主要顧慮就是創業的風險,如果創業風險過大,很多人寧愿選擇保守消沉。行業內曾有這樣一個段子,某公司項目跟投人員來跟投這個項目,經過測算這個項目不賺錢,于是一心盼著公司不要拿這塊地。最后公司真的沒拿,這個項目跟投人員頓時松了一口氣。
在地產行業,一般來說項目越小,現金流回正越快,分紅時間也就越快,自然年化收益也會比較高,所以這也可能會導致大家都傾向拿小項目,影響企業發展。
萬科跟投制度發展至今,已取得一些成就,行業企業也在紛紛推出跟投制度,目前行業跟投制度中80%的設計點與萬科跟投制度吻合。
正如郁亮認為的那樣,跟投制度讓員工保持主人翁意識、經營意識、利益捆綁、背靠背信任和團隊意識,能有效提升組織能力、經營能力,做好產品,有效增加公司價值。
但我們還是應該意識到地產跟投制度還處于發展階段,還在不斷完善,跟投制度能走多遠,需要各行業領頭人共同努力。









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